پرسش «چگونه می‌توانیم…؟»در ترجمهٔ چاپی: سؤال «چگونه ممکن است ما…»
چرا این ابزار
مصاحبه‌ها تمام می‌شود، تیم دور میز جمع می‌شود و یکی می‌گوید «پس باید یک اپلیکیشن بسازیم». هیچ‌کس نمی‌پرسد این ایده از کجا آمد.
پرسش «چگونه می‌توانیم…؟» جلوی همین را می‌گیرد: حرف‌هایی را که از آدم‌ها شنیده‌اید، پیش از هر ایده‌ای به یک پرسش تبدیل می‌کنید؛ پرسشی که هنوز جواب ندارد، ولی روشن می‌کند دنبال چه هستید.
سه چیز این پرسش را کارآمد می‌کند.
«می‌توانیم» یعنی راهی هست. همین یک کلمه بحث را از «وضع چقدر بد است» به «حالا چه کنیم» می‌برد.
«چگونه» جواب را باز می‌گذارد. اگر بپرسید «آیا می‌توانیم…؟» جواب بله یا نه است و جلسه همان‌جا تمام می‌شود.
و اندازهٔ پرسش دست خودتان است. اگر خیلی بزرگ باشد، هر جوابی به آن می‌خورد؛ اگر خیلی کوچک باشد، فقط یک جواب دارد: همان که از اول در ذهنتان بود.
پیش‌نیازها
- از مصاحبه‌ها یک الگوی تکراری بیرون آمده باشد. فهرست حرف‌ها کافی نیست؛ باید ببینید چه چیزی مدام تکرار شد.
- بتوانید بگویید آن الگو را کجا شنیدید. اگر نمی‌توانید، هنوز حدس است.
- معلوم باشد دربارهٔ چه کسی حرف می‌زنید. «همه» یعنی هنوز مشخص نیست.
اجرا
- چیزی را که فهمیدید روی تخته بنویسید ۱۰ دقیقه
همان‌طور که دیدید، نه خلاصه‌شده. مثلاً: «پرستار شیفت شب موقع تحویل بیمار به کاغذ خودش نگاه می‌کند، چون وسط شیفت وقت نمی‌کند سامانه را باز کند.» این هنوز پرسش نیست؛ فقط چیزی است که دیدید.
- پرسش را سه بار بنویسید، هر بار در یک اندازه ۱۵ دقیقه
یکی کوچک و چسبیده به همان لحظه. یکی متوسط. یکی بزرگ. لازم نیست همین حالا بهترین را پیدا کنید؛ می‌خواهید ببینید اندازه چطور جواب‌ها را عوض می‌کند.
- هر سه را دو دقیقه بیازمایید ۱۰ دقیقه
تیم دو دقیقه برای هر سؤال ایده می‌دهد. پرسشی که کمتر از پنج ایده داد، خیلی بسته است. پرسشی که ایده‌هایش هیچ ربطی به هم نداشت، خیلی باز است. پرسش میانه همان است که می‌خواهید.
- مطمئن شوید راه‌حل در پرسش پنهان نشده ۱۰ دقیقه
پرسش را به کسی بدهید که از پروژه چیزی نمی‌داند. اگر او هم به همان راه‌حلی رسید که شما در ذهن دارید، یعنی راه‌حل را خودتان در پرسش گذاشته‌اید. بازترش بنویسید.
- یک تا سه پرسش را نگه دارید ۵ دقیقه
بیش از سه پرسش، جلسهٔ ایده‌پردازی را تکه‌تکه می‌کند. آن‌ها را جایی بنویسید که در جلسهٔ بعد جلوی چشم باشند.
مثال بالینی — رضایت‌مندی و انگیزش کارکنان
از شش پرستار، پنج نفر «دیده‌نشدن» را قبل از «حقوق» گفتند. یکی گفت: «یک سال است اینجا کار می‌کنم، سرپرستار اسم کوچکم را نمی‌داند.»
چگونه می‌توانیم کاری کنیم که سرپرستار اسم پرستارهای شیفتش را بداند؟
فقط یک جواب دارد و آن هم کار مهمی نیست. این پرسش حرف پرستار را گرفته و کوچکش کرده است.
چگونه می‌توانیم رضایت کارکنان را بالا ببریم؟
جواب‌ها از حقوق تا پارکینگ تا نرم‌افزار پخش می‌شود و هیچ‌کدام به آن مصاحبه‌ها ربطی ندارد. این همان پرسشی است که از اول داشتید، نه چیزی که از پژوهش بیرون آمد.
چگونه می‌توانیم کاری کنیم که پرستار شیفت شب بداند کارش دیده شده است؟
به حرف پرستارها وصل است، معلوم است دربارهٔ چه کسی است، و راه‌حل را تحمیل نمی‌کند. در دو دقیقه بیش از ده ایده داد؛ از بازخورد هفتگی و ثبت کارهای شبانه در پرونده تا تغییر روال تحویل شیفت.
دام‌های رایج
- راه‌حلِ پنهان در پرسش «چگونه می‌توانیم یک اپلیکیشن قدردانی بسازیم؟» پرسش نیست، تصمیم است. نشانه‌اش این است که همهٔ جواب‌ها شبیه هم درمی‌آیند.
- پرسشی که از مصاحبه نیامده اگر نمی‌توانید بگویید این را کجا شنیدید، پرسش از حدس تیم آمده است. به مصاحبه‌ها برگردید.
- سه پرسش که در واقع یکی‌اند اگر فقط کلمه‌ها فرق کرده و جواب‌ها یک جور است، در واقع فقط یک اندازه را آزموده‌اید.
- پرسش منفی «چگونه جلوی استعفا را بگیریم؟» ذهن را به سمت مانع‌تراشی می‌برد. همان حرف را مثبت بنویسید تا ایده‌های بیشتری بگیرید؛ مثلاً «چگونه می‌توانیم کاری کنیم که پرستار بخواهد بماند؟»
خروجی
- محصول: یک تا سه پرسش «چگونه می‌توانیم…؟» که هرکدام به حرف مشخصی از مصاحبه‌ها وصل است.
- نشانهٔ آمادگی: سه نفر بیرون از تیم، بی‌آنکه شما توضیحی بدهید، بتوانند برایش ایده‌های متفاوت بدهند.
- گام بعد: همین پرسش‌ها ورودی جلسهٔ ایده‌پردازی‌اند. بدون آن‌ها طوفان فکری دور موضوع می‌چرخد، نه دور مسئله.