نقشهٔ ذی‌نفعان
چرا این ابزار
پروژه‌های بهبود در بیمارستان معمولاً نه به‌خاطر ضعف ایده، بلکه به‌خاطر کسی شکست می‌خورند که دیر وارد ماجرا شد.
این ابزار همه را روی یک صفحه می‌آورد و بر پایهٔ دو چیز می‌چیند: هرکس چقدر نفوذ دارد و این مسئله چقدر برایش مهم است. از همین دو معلوم می‌شود با هرکس چه رفتاری لازم است؛ یکی را باید در تصمیم شریک کرد و دیگری را فقط در جریان گذاشت.
فایدهٔ اصلی‌اش همان اول به دست می‌آید: تیم معمولاً وسط این تمرین می‌فهمد کسی را که برای اجرا حیاتی است اصلاً در فهرست نداشته است.
پیش‌نیازها
- بیان مسئله یا دست‌کم یک حوزهٔ روشن؛ ذی‌نفع فقط نسبت به یک مسئلهٔ مشخص معنا دارد.
- کسی در اتاق که ساختار غیررسمی را بشناسد، نه فقط چارت سازمانی.
اجرا
- بدون داوری اسم بنویسید ۱۵ دقیقه
هرکس که در این مسئله سهمی دارد یا از آن اثر می‌گیرد: واحدها، افراد و گروه‌های بیرون از بیمارستان. در این مرحله کسی را حذف نکنید.
- هرکدام را روی دو محور بگذارید ۱۵ دقیقه
نفوذ (چقدر می‌تواند کار را پیش ببرد یا متوقف کند) و علاقه (این مسئله چقدر برایش مهم است).
- برای هر ربع، رفتار را مشخص کنید ۱۰ دقیقه
نفوذ بالا و علاقهٔ بالا: از نزدیک درگیرشان کنید و در تصمیم شریکشان کنید. نفوذ بالا و علاقهٔ پایین: راضی نگهشان دارید. نفوذ پایین و علاقهٔ بالا: در جریان نگهشان دارید و از نظرشان استفاده کنید. نفوذ پایین و علاقهٔ پایین: گاه‌به‌گاه وضعشان را پایش کنید.
- بپرسید چه کسی جا مانده ۱۰ دقیقه
معمولاً کسی هست که کارش با این تغییر عوض می‌شود ولی در جلسه‌ها حضور ندارد؛ مثل منشی بخش، نیروهای خدمات یا کارکنان شیفت شب.
- برای دو ذی‌نفع مهم‌تر، گام بعدی را مشخص کنید ۱۰ دقیقه
با نام مسئول و تاریخ. نقشه‌ای که به قرار ملاقات ختم نشود، فقط یک تصویر است.
مثال بالینی — رضایت‌مندی و انگیزش کارکنان
مدیریت بیمارستان، مترون، سرپرستاران
سه گروه، همه بالادست. تیم فرض کرده بود مسئله از بالا حل می‌شود.
واحد مالی، منشی بخش، پرستاران شیفت شب
واحد مالی نفوذ بالا و علاقهٔ پایین داشت: می‌توانست پروژه را متوقف کند و هیچ‌کس با آن حرف نزده بود.
صاحب مسئله جابه‌جا شد
تیم فکر می‌کرد صاحب مسئله مدیریت است. بعد از این تمرین معلوم شد تصمیم‌های پرداخت جای دیگری گرفته می‌شود.
دام‌های رایج
- فقط چارت سازمانی نفوذ واقعی همیشه در چارت نیست. کسی که همه از او می‌پرسند، نفوذ دارد حتی اگر عنوانی نداشته باشد.
- جاماندن آدم‌های پایین‌دست کسی که کارش عوض می‌شود ولی در تصمیم سهمی ندارد، معمولاً همان کسی است که اجرا را زمین می‌زند.
- نقشه بدون گام بعدی اگر از دل این نقشه قرار ملاقاتی درنیامد، جلسه بی‌اثر بوده است.
- یک‌بار کشیدن و کنار گذاشتن ذی‌نفعان و جایگاهشان عوض می‌شوند؛ این نقشه را هر چند هفته یک بار بازبینی کنید.
خروجی
- محصول: نقشهٔ دومحوری ذی‌نفعان، با رفتار مشخص برای هر ربع و گام بعدی برای دو ذی‌نفع مهم‌تر.
- نشانهٔ آمادگی: بتوانید بگویید چه کسی می‌تواند این پروژه را متوقف کند.
- گام بعد: ورودی بوم تیم و دروازهٔ ۲ در نقشهٔ Innovation A to Z.