پرورش سفیران نوآوری
چرا این ابزار
یک نفر نمی‌تواند فرهنگِ یک بیمارستان را عوض کند. سفیرانِ نوآوری آدم‌هایی در بخش‌های مختلف‌اند که کار رسمی‌شان این نیست، ولی حاضرند پل باشند: میانِ بخش‌ها به‌صورت افقی، و میانِ صفِ کار و مدیریت به‌صورت عمودی.
در محافظه‌کارترین سازمان‌ها هم چند نفر پیدا می‌شوند که ذهنشان باز است و دنبالِ بهانه‌ای برای تغییرند. کارِ شما پیداکردن و توانمندکردنِ آن‌هاست، نه متقاعدکردنِ همه.
غیررسمی شروع کنید. یک برنامهٔ رسمی از روزِ اول، مجوز می‌خواهد و بودجه و شرحِ وظیفه — یعنی همان دیوان‌سالاری‌ای که قرار بود دور بزنید.
پیش‌نیازها
- دست‌کم یک بخش که به تغییر روی خوش نشان داده.
- اجازهٔ ضمنی برای برگزاری یک جلسهٔ ماهانهٔ کوتاه.
- چیزی واقعی برای کار کردن روی آن؛ سفیرِ بی‌کار، سفیر نمی‌ماند.
اجرا
- غیررسمی شروع کنید ۱ هفته
چند نفر را که می‌شناسید صدا کنید و ماهی یک‌بار نیم‌ساعت جمع شوید. نه حکمی، نه بودجه‌ای. رسمی‌کردن، کارِ مرحلهٔ چهارم است.
- تعریف کنید «نوآوری» این‌جا یعنی چه ۶۰ دقیقه
با همان جمع یک جملهٔ مشترک بنویسید. بی‌این جمله هرکس چیزِ دیگری می‌فهمد و گروه، گروهِ گفت‌وگوهای بی‌ربط می‌شود.
- نقشِ سفیر را روشن کنید ۹۰ دقیقه
بنویسید سفیر چه می‌کند و چه نمی‌کند: همکارش را در نوشتنِ ایده همراهی می‌کند، مسیرِ اداری را باز می‌کند، نیازِ بخشِ خودش را می‌آورد. تصمیم‌گیر نیست.
- همه را وارد کنید، نه فقط بالینی‌ها چند هفته
از تدارکات، مالی، فناوری اطلاعات و منابعِ انسانی هم سفیر بگیرید. بیشترِ گره‌های نوآوری در بیمارستان اداری است، نه بالینی؛ کسی که گره را می‌شناسد باید سرِ میز باشد.
- مهارت بدهید، نه فقط عنوان ۲ ساعت در ماه
چند ابزارِ ساده یادشان بدهید تا بتوانند دیگران را راه بیندازند. سفیری که فقط عنوان دارد، پس از دو جلسه غایب می‌شود.
- آموخته‌ها را پخش کنید پیوسته
هر نتیجه — حتی نتیجهٔ منفی — را در جلسه و بیرونِ آن بگویید. این تنها چیزی است که گروه را از یک دورهمی به یک برنامه تبدیل می‌کند.
مثال بالینی — راه‌اندازیِ سفیرانِ نوآوری در یک بیمارستانِ آموزشی
برنامه دو بار شکست خورد و بارِ سوم گرفت، چون این‌بار از واحدهای غیربالینی هم آدم داشت.
برای هر بخش یک «مسئولِ نوآوری» تعیین شد
عنوان اضافه شد و هیچ‌کس وقت نگذاشت؛ کار روی کارهای قبلی سوار شده بود.
هفت نفر از پرستاری و پزشکی داوطلب شدند
ایده‌ها خوب بود و همه پشتِ خریدِ تجهیزات و مجوزِ مالی گیر کرد.
دو نفر از واحدهای پشتیبان اضافه شدند
دو طرح در یک فصل به اجرا رسید؛ گره‌ها همان‌جا سرِ میز باز شد.
دام‌های رایج
- رسمی‌کردن از روزِ اول همان دیوان‌سالاری‌ای که قرار بود دور بزنید، از در جلو وارد می‌شود.
- انتخاب فقط از بخش‌های بالینی بیشترِ گره‌ها اداری است و کسی که بازشان می‌کند سرِ میز نیست.
- عنوان‌دادن بدونِ مهارت‌دادن سفیری که نمی‌داند چه کند، بعد از دو جلسه نمی‌آید.
- جمع‌کردنِ آدم‌ها بدونِ کارِ واقعی گروهی که چیزی برای پیش‌بردن ندارد، خودبه‌خود تمام می‌شود.
خروجی
- محصول: فهرستِ سفیران با بخش و نقشِ هرکدام، و یک جملهٔ مشترک دربارهٔ اینکه نوآوری این‌جا یعنی چه.
- نشانهٔ آمادگی: دست‌کم یک گره در ماه به‌کمکِ سفیری از یک واحدِ دیگر باز شود.
- گام بعد: نوآوری فرابخشی، تا این پل‌ها به کارِ مشترکِ میانِ بخش‌ها تبدیل شود.