تشکیل تیم اصلی نوآوری
چرا این ابزار
نوآوری ورزشِ تیمی است. مخترعِ تنها افسانه است؛ کارِ امروز را تیم‌ها پیش می‌برند. برای همراه‌کردنِ مدیران هم، یک تیمِ قوی بهترین ضمانت است، چون مدیران به آدم‌ها اعتماد می‌کنند نه به طرحِ روی کاغذ.
شرطش این است که تیم را بر پایهٔ توانایی ببندید، نه سِمَت. یک تیمِ کامل باید چهار توانایی را کنار هم داشته باشد: دیدنِ فرصت، همکاری، آموختن، و اجرا. اگر یکی کم باشد، کار یا شروع نمی‌شود یا نیمه می‌ماند.
در بیمارستان، این یعنی تیم را از چند بخش و چند نقش ببندید و فضایی بسازید که کسی از گفتنِ ایده یا اعترافِ به اشتباه نترسد. جایی که خطا با کنجکاوی روبه‌رو شود نه با تنبیه، تیم تندتر یاد می‌گیرد.
پیش‌نیازها
- یک مأموریتِ روشن و کوچک برای تیم، نه «بیایید نوآوری کنیم».
- امکان جداکردنِ بخشی از وقتِ اعضا برای این کار، با موافقتِ مدیرشان.
- یک نفر که بتواند راهبری کند و در برابر فشار بایستد.
اجرا
- مأموریت تیم را در یک جمله بنویسید ۶۰ دقیقه
روشن کنید تیم دقیقاً روی چه مسئله‌ای کار می‌کند و چه خروجی‌ای انتظار می‌رود. اگر مأموریت مبهم بماند، تیم پراکنده کار می‌کند.
- برای چهار توانایی بچینید، نه برای سِمَت ۱ هفته
مطمئن شوید تیم در دیدن، همکاری، آموختن و اجرا کم نیاورد. اگر همه شبیهِ هم باشند، یک ضعفِ مشترک کلِ کار را زمین می‌زند.
- نقش‌ها را پر کنید ۹۰ دقیقه
نقش‌هایی مثل ایده‌پرداز، ناظرِ بیمار، آشنا به فناوری، بازکنندهٔ گره‌های اداری و پیش‌برندهٔ کار را کنار هم بگذارید. اگر نقشی خالی بماند، جای خالی‌اش دیر معلوم می‌شود.
- قاعدهٔ ایمنیِ روانی بگذارید ۴۵ دقیقه
توافق کنید که پرسیدن، مخالفت و اعتراف به اشتباه بی‌مجازات است. اگر اعضا از قضاوت بترسند، بهترین ایده‌ها گفته نمی‌شوند.
- یک راهبر انتخاب کنید و پشتیبانی‌اش را بگیرید ۳۰ دقیقه
راهبر باید شجاع، سخت‌گیر بر سرِ زمان و بودجه، مهربان با آدم‌ها و پیگیر باشد و از تیمش در برابر سیاست‌بازی محافظت کند. راهبرِ بی‌پشتوانه، تیم را نگه نمی‌دارد.
مثال بالینی — تیم کاهش عفونتِ بیمارستانی
تیم فقط از سه پزشکِ هم‌رشته بسته شد
همه یک‌جور فکر می‌کردند؛ کار خوب تحلیل شد اما در اجرا و همراه‌کردنِ بخش‌ها ماند.
یک پرستارِ کنترلِ عفونت، یک پزشک، یک نفر از فناوری اطلاعات و یک مسئول تدارکات کنار هم آمدند
هرکدام یک بخشِ کار را برداشت و طرح از تحلیل تا اجرا پیش رفت.
راهبر نمی‌توانست از وقتِ اعضا در برابر مدیرانشان دفاع کند
اعضا کم‌کم به کارِ روزمره کشیده شدند و تیم عملاً خوابید تا اختیارِ راهبر روشن شد.
دام‌های رایج
- چیدنِ تیم بر پایهٔ سِمَت سابقه، توانایی نمی‌آورد؛ ممکن است هر چهار توانایی کم باشد.
- تیمِ هم‌فکر ضعفِ مشترک همه‌جا تکرار می‌شود و کسی آن را نمی‌بیند.
- نبودِ ایمنیِ روانی اعضا حرف نمی‌زنند و خطاها پنهان می‌مانند تا دیر شود.
- راهبرِ بی‌پشتوانه نه می‌تواند سخت‌گیر باشد نه از تیم دفاع کند.
خروجی
- محصول: یک تیمِ چند‌نقشی با مأموریتِ روشن، نقش‌های پرشده و راهبری مشخص.
- نشانهٔ آمادگی: بتوانید بگویید هر چهار توانایی در تیم هست و هر نقش صاحبی دارد.
- گام بعد: آزمودن به‌جای بحث‌کردن، تا تیم به‌جای جلسه، دست به آزمایش بزند.