درک دستورکار مدیران

چرا این ابزار

پیازِ گل را در خاکِ نامناسب نمی‌کارند. نوآوری هدف نیست؛ ابزارِ رسیدن به هدف‌های دیگری است که مدیران ارشد پیشاپیش دارند. تا ندانید آن هدف‌ها چیست، هر طرحی که ببرید در بهترین حالت «جالب است» شنیده می‌شود و در عمل زمین می‌ماند.

مدیران هرکدام تعریفِ خودشان را از نوآوری دارند و آن تعریف از پیشینه‌شان می‌آید: یکی آن را پژوهش می‌داند، یکی بهترکردنِ تدریجی، یکی راهی برای رشد، یکی خدمتِ تازه به بیمار. هیچ‌کدام غلط نیست، ولی اگر ندانید مخاطبتان کدام است، با زبانی حرف می‌زنید که او نمی‌شنود.

این ابزار روشی ساختارمند برای فهمیدنِ آن دستورکار است و بعد بسته‌بندیِ طرحِ شما در همان زبان. کارِ سختش شناختِ آدم‌هاست، نه نوشتنِ اسلاید.

پیش‌نیازها

• یک طرح یا تغییر که می‌خواهید بالادست بپذیرد.
• دسترسی — حتی غیررسمی — به دست‌کم یکی از تصمیم‌گیرندگان.
• صبر برای چند گفت‌وگوی کوتاه پیش از هر ارائه‌ای.

اجرا

1. تصمیم‌گیرندگان را نام ببرید و نقششان را مشخص کنید ۶۰ دقیقه

   بنویسید چه کسانی در این تصمیم دخیل‌اند و هرکدام کدام نقش را دارند: تصمیم‌گیرنده، دروازه‌بان، یا اثرگذار. در بیمارستان معمولاً هر سه لایه هست و اثرگذارها اسمشان روی هیچ حکمی نیست.

2. رابطه بسازید، پیش از آنکه چیزی بخواهید چند هفته

   قرارِ کوتاهِ آشنایی بگذارید و کنجکاو باشید، نه مدعی. هدفِ این مرحله فهمیدن است نه قانع‌کردن؛ اگر با طرح در دست بروید، گفت‌وگو به دفاع و ردّ تبدیل می‌شود.

3. بپرسید سالِ او با چه چیزی سنجیده می‌شود ۳۰ دقیقه

   وقتی رابطه به‌قدرِ کافی محکم شد، بپرسید هدف‌های کوتاه و بلندش چیست و بابتِ چه چیزی ارزیابی می‌شود — رضایتِ بیمار، مدتِ اقامت، عفونتِ بیمارستانی، هزینه. همان فهرست، فهرستِ فرصت‌های شماست.

4. طرح را به زبانِ آن هدف بازنویسی کنید ۹۰ دقیقه

   همان طرح را طوری بگویید که پاسخِ یکی از آن هدف‌ها باشد. چیزی در طرح عوض نمی‌شود؛ آنچه عوض می‌شود این است که شنونده می‌بیند این کار مالِ اوست، نه مالِ شما.

مثال بالینی — کاهشِ عفونتِ محلِ جراحی

طرح دو بار رد شد و بارِ سوم پذیرفته شد، بی‌آنکه یک کلمه از خودِ طرح عوض شود.

دام‌های رایج

• رفتن با طرح، پیش از فهمیدنِ دستورکار گفت‌وگو به دفاع تبدیل می‌شود و دیگر نمی‌شود پرسید.
• یکی‌دانستنِ همهٔ مدیران هرکدام تعریفِ خودش را از نوآوری دارد؛ یک ارائه برای همه یعنی ارائه برای هیچ‌کس.
• پرسیدنِ هدف‌ها پیش از ساختنِ رابطه پاسخِ رسمی می‌گیرید، نه پاسخِ واقعی.
• عوض‌کردنِ طرح به‌جای عوض‌کردنِ روایت قرار نیست کار را بد کنید تا خوشایند شود؛ قرار است درست بگویید که به چه دردی می‌خورد.

خروجی

• محصول: فهرستِ تصمیم‌گیرندگان با نقشِ هرکدام، و یک صفحه که طرحِ شما را به هدفِ سنجیده‌شدهٔ آن‌ها وصل می‌کند.
• نشانهٔ آمادگی: بتوانید در یک جمله بگویید این طرح کدام هدفِ کدام مدیر را جلو می‌برد.
• گام بعد: هم‌راستاسازی نوآوری با راهبرد، تا این هم‌راستایی از یک گفت‌وگو به یک جهتِ نوشته‌شده تبدیل شود.